22 | 07 | 2019

Менеджмент як внутрішній потенціал розширеного відтворення в аграрному підприємстві

Рейтинг:   / 1
ПлохоОтлично 

Коваль П. В. Менеджмент як внутрішній потенціал розширеного відтворення в аграрному підприємстві. / П. В. Коваль, В. Г. Андрійчук // Проблеми розвитку соціально-економічних систем в контексті глобалізаційних викликів. Матеріали Міжнародної науково-практичної конференції студентів та молодих вчених / 22-25 вересня 2010 р., Хмельницький національний університет ІЕУ, м. Хмельницький – 2010. – Том 1. – С. 137 – 140.

 

В роботі розглянуто сучасні концепції організації систем по створенню споживчих цінностей та управління ними. Акцент зроблено на чотирикомпонентній операційній системі збалансованих показників, як інструменті управління відтворенням в аграрних підприємствах. В роботі обґрунтовано можливість використання системи ключових показників діяльності в якості системи показників оцінки ефективності відтворення в аграрних підприємствах.

The paper discusses the modern concept of systems to create customer value and management. Emphasis is placed on the operating system, balanced scorecard, consisting of four components, as a tool for reproductive management in agricultural enterprises. In this paper we proved the possibility to use a system of key performance indicators as a system of indicators for assessing the effectiveness of reproduction in the agricultural enterprises.

Відтворення завжди посідало чільне місце серед фундаментальних напрямків дослідження і вивчення економічної думки. Ринкова економіка, як сукупність взаємопов’язаних і взаємообумовлених чинників функціонування окремих суб’єктів господарювання, передбачає існування лише тих суб’єктів господарських відносин, які здатні забезпечувати певний рівень ефективності виробництва. Аграрне виробництво не повинно і не може бути винятком у загальній системі жорстких конкурентних правил. А це означає, що аграрне підприємство слід розглядати як окрему систему, здатну до самовдосконалення й саморозвитку. Іншими словами, в ринкових умовах аграрне підприємство для забезпечення стабільного функціонування повинно створити умови для відтворення ресурсної системи виробництва та відтворення кінцевого продукту підприємства.

Проблемам відтворення взагалі та відтворенню ресурсної системи аграрного підприємства зокрема, присвячені праці вітчизняних та зарубіжних вчених, серед яких, П.І. Коренюк, В.О. Олійник, В.А. Борисова, В. А. Бровченко, А. Г. Корягін, В. М. Кудров, Н. Ф. Шатілов, Д.А. Черніков, А. Льюіс, Дж. Фай, Г. Рейніс, Х. Сінгер, П. Т. Байер,  Г. М. Сорокін, О. Ф. Лопатіна, В. С. Дадаян, Н. А. Мойсеєнко, В. Н. Черковець, Д. К. Прейгер, Петер Т. Багер, Дж. Сімон, Н. Штерн, Ф. Стюарт, Х. Венері та інші.

Оскільки існування підприємства в довгостроковій перспективі можливе за постійної, періодичної повторюваності функціонування операційної системи як джерела генерування грошового потоку, то водночас виникає об’єктивна необхідність у відтворенні ринкової вартості аграрного підприємства в розширених масштабах. Процес розширеного відтворення в аграрному підприємстві (АП) взагалі, і розширеного відтворення вартості аграрного підприємства зокрема,є досить складним, багатоаспектним і багатосистемним, що спонукає до необхідності управляти ним. Це вимагає створення дієвої системи управління відтворенням в аграрних підприємствах вартісно-орієнтованого характеру. Така система повинна включати систему інструментів, систему критеріїв та показників оцінки результатів відтворення, а також систему оцінки ефективності відтворювальних процесів та контролю за ними.

Не зважаючи на значні наукові надбання теоретичних і прикладних досліджень відтворення в сільському господарстві, все ж поза увагою дослідників залишилися важливі, аспекти проблем відтворення в сільськогосподарському підприємстві, насамперед такі, як розробка та впровадження ефективних систем управління відтворенням в аграрних підприємствах. Недостатньо досліджений і спектр проблем щодо оцінки ефективності відтворювального процесу в аграрному підприємстві.

Основною метою даного дослідження є запропонувати окремі теоретико-методологічні положення та практичні рекомендації, спрямовані на досягнення заданих рівнів ефективності відтворення, шляхом розробки дієвої системи управління відтворювальним процесом та його ефективністю в аграрному підприємстві.

В ринкових умовах сучасні аграрні підприємства ставлять за мету створення такої економіко-виробничої системи, яка шляхом виробництва та реалізації конкурентної продукції була б здатна забезпечувати необхідний рівень ефективності господарювання і можливості генерувати позитивний грошовий потік. Такі завдання витікають із мотивів інвесторів і власників бізнесу, що зводяться до банального бажання «робити гроші». Відомо, що породження нового грошового потоку вимагає попередніх вкладень коштів та поточного їх обслуговування за допомогою все тих же грошових коштів. Такі вкладення і поточні витрати, з одного боку, та здатність створювати позитивний грошовий потік у майбутніх періодах, з іншого боку, визначають ринкову вартість конкретного бізнесу. Схематично зобразимо це на  рисунку 1.


Рис. 1. Структура ринкової вартості аграрного підприємства
Джерело: власна розробка

Як уже зазначалося, довгострокові перспективи кожного підприємства чи формування передбачають постійну, періодичну повторюваність функціонування джерела генерування грошового потоку та створення самого потоку (CF), отже, виникає об’єктивна необхідність відтворювати ринкову вартість аграрного підприємства в розширених масштабах. Таким чином, ми підійшли до висновку про необхідність створення дієвої системи управління та оцінки ефективності відтворення в аграрних підприємствах вартісно-орієнтованого характеру.

Для застосування сучасних методів управління відтворенням в сільськогосподарських підприємствах, необхідно створити ефективну систему, яка б забезпечувала: інформаційну, методичну та консультаційну підтримку менеджменту; синхронізацію різних видів обліку; інформаційне забезпечення та координацію системи планування, аналізу відхилень та контролю; підтримку на належному рівні ризик-менеджменту. Ефективне управління відтворювальним процесом передбачає використання методів та процедур з бюджетування (прогнозування), стратегічного планування, управлінського обліку, фінансової діагностики, управління ризиками та внутрішнього контролю, які в сукупності зорієнтовані на оптимізацію фінансових та господарських рішень і підвищення ефективності діяльності та вартості компанії.

Залежно від цілей, виконуваних функцій та інструментарію управління відтворенням можна умовно поділити на стратегічне та оперативне.  Метою оперативного управління є підтримка самої системи управління досягненням поточних (короткострокових) фінансових та підприємницьких  цілей підприємства, які мають корелювати з кількісними та якісними цілями, визначеними в рамках стратегічного вартісно-орієнтованого управління відтворенням. А найважливішим цільовим орієнтиром стратегічного управління відтворювальним процесом є забезпечення життєздатності підприємства у довгостроковому періоді на основі  управління існуючим потенціалом та створення додаткових факторів успіху.

На сьогоднішній день серед концепцій, що розвиваються в рамках стратегічного управління, широкого застосування набуває управління результативністю бізнесу (Business Performance Management, BPM), що являє собою підхід до управління, спрямований на підвищення ефективності керованості компанією та реалізацію її стратегії[1], і є поєднанням:

  • процесів управління компанією;
  • методології оцінки ефективності функціонування компанії;
  • технологічних рішень і систем, які підтримують процеси.

BPM дозволяє підприємствам визначати стратегічні цілі, управляти процесом їх досягнення, після чого оцінювати ефективність своєї діяльності відповідно до ступеня такого досягнення. Методологією BPM є розроблені вченими методи, апробовані на практиці, а також вдалі практичні напрацювання й прийоми з досвіду різних компаній такі як:

  • Balanced Scorecard — збалансована система показників (ЗСП), яка забезпечує трансформацію стратегічних цілей у конкретні оперативні показники (заходи);
  • Six Sigma (Шість Сигм) — система якості, яка спрямована на зменшення кількості дефектів у бізнес-процесах;
  • Lean Production (Ощадне виробництво) – система організації виробництва, яка спрямована на скорочення часу виконання замовлення, зниження варіативності повторюваних дій, зниження собівартості[2];
  • Economic Value Added — економічна додана вартість, що дозволяє оцінити підвищення або зниження вартості компанії, тощо.

На нашу думку, збалансована система показників найбільш повно відповідає потребам використовувати систему інструментів вартісно-орієнтованого управління відтворенням в АП, систему критеріїв та показників оцінки результатів відтворення, а також систему оцінки ефективності відтворювальних процесів та контролю за ними.

В останні десятиріччя ХХ століття, багато  фундаментальних постулатів агропромислової конкуренції втратили свою актуальність. Завоювати стійку перевагу в умовах ринку тільки швидким запровадженням новітніх технологій у виробництво чи відмінним управлінням фінансовими активами та пасивами, стало неможливо. Сформувалася потреба у найбільш широкому використанні нематеріальних активів та операційних чинників, що дають можливість:

  • розвивати відносини з клієнтами таким чином, щоб зберегти лояльність старих і ефективно залучати нові;
  • запроваджувати нові види продукції та послуги, що мають попит;
  • виробляти продукцію та послуги найвищої якості за прийнятною ціною і в найкоротші строки;
  • мотивувати співробітників до постійного вдосконалення своїх вмінь та навичок;
  • запроваджувати новітні інформаційні технології[3].

Лояльність клієнтів, здатність підприємства забезпечити їхнє утримання, прогресивність технології і налагодженість бізнес - процесів, могутній і висококваліфікований кадровий склад – фактори, які мають величезне значення і впливають на вартість компанії в майбутньому.

Тому, на нашу думку, сумнівною є майже повна залежність від фінансових показників оцінка ефективності відтворення виробництва та відтворення ринкової вартості підприємства. Зокрема, П. Нівен висуває такі аргументи проти надмірного захоплення фінансовими показниками:

  • такі показники  не враховують умов сучасного бізнес-середовища, оскільки в наш час матеріальні активи вже перестали відігравати провідну роль у створенні вартості в організаціях. Ця вартість міститься в ідеях людей, у відносинах з клієнтами та постачальниками, в інформаційних ресурсах, якості, тощо;
  • вони забезпечують якісний аналіз минулих результатів діяльності та цілісну картину діяльності фірми за минулий період, але не повною мірою можуть передбачити майбутнє, тобто відбувається «рух вперед, дивлячись у дзеркало заднього виду»;
  • фінансові показники розглядають окремо функціональні області не враховуючи їх взаємозв’язок;
  • вони жертвують довгостроковою перспективою заради покращення короткострокових фінансових показників, тобто орієнтація на короткостроковий прибуток за рахунок створення довгострокової вартості;
  • фінансові показники підходять не для всіх рівнів організації – зведення фінансової інформації на вищому рівні робить її малокорисною для нижчих рівнів.

Враховуючи наведені аргументи, можливим є висновок, що успішний рух вперед до компанії високотехнологічної, активної, конкурентної неможливий за умови контролю та аналізу тільки фінансових показників. Постає необхідність в такій системі, яка б врівноважувала, збалансовувала історичну точність фінансових даних операційно-ресурсними факторами майбутніх результатів діяльності. Найбільш вдалою, на наш погляд, операційною системою вартісно-орієнтованого управління відтворенням в АП є система, в основу якої покладено чотирикомпонентну збалансовану систему ключових показників.

Така система у 1990 році була розроблена професором Гарвардського університету Робертом Капланом та консультантом Девідом Нортоном, які проводили дослідження десятків компаній з метою пошуку нових методів оцінки результатів діяльності. Проведені ними дослідження дозволили виявити, що фокусування виключно на  фінансових показниках негативно відображається на здатності компанії створювати вартість. Розглянувши ряд альтернатив Нортон і Каплан зупинилися на ідеї системи показників, за допомогою якої можливо було б відслідковувати різні види діяльності в організації – клієнтські питання, внутрішні бізнес-процеси, діяльність робітників, та, звісно занепокоєність акціонерів. Система була названа збалансованою системою показників (Balanced Scorecard, BSC). Впродовж декількох наступних років підприємства, що її запровадили, досягли високих результатів. Крім того, було виявлено, що систему використовували не тільки для доповнення фінансових показників операційними факторами майбутніх результатів діяльності, але і розкривали свою стратегію через відбір показників для своєї збалансованої системи.

Чотири складові збалансованої системи дозволяють досягти балансу між[4]:

  • фінансовими та не фінансовими індикаторами успіху;
  • зовнішніми та внутрішніми компонентами організації;
  • довгостроковими та короткостроковими цілями;
  • бажаними результатами та факторами їх досягнення.

Фінансова перспектива містить в собі фінансові показники, які дозволяють оцінити економічні наслідки дій та є індикаторами реалізації стратегії компанії. Як правило, фінансові цілі спрямовані на прибуток та вимірюються, наприклад, операційним прибутком, дохідністю позичкового капіталу чи економічною доданою вартістю.

Перспектива «Клієнти» містить показники діяльності підприємства в цільовому сегменті ринку – декілька основних показників результатів успішного втілення в життя правильно сформульованої та добре виконуваної ринкової стратегії. Можуть застосовуватись такі показники як: задоволення потреб клієнтів, збереження бази користувачів, залучення нових клієнтів, частка цільового сегменту ринку, тощо.

Перспектива внутрішніх процесів визначає, в яких ключових процесах АП має досягнути  досконалості, щоб продовжувати створювати вартість (цінність) для акціонерів та клієнтів. Показники цієї складової сконцентровані на оцінці внутрішніх процесів від яких залежить задоволення потреб клієнтів та досягнення фінансових завдань компанії.

Перспектива «Навчання та розвиток» визначає інфраструктуру, яку належить створити, щоб ліквідувати розрив між існуючими можливостями людей, систем та процедур підприємства, і тими, які потрібні для прориву в діяльності. Потрібні інвестиції в перенавчання персоналу, вдосконалення інформаційних технологій та систем. В якості показників можуть слугувати кваліфікація та задоволеність робітників, плинність персоналу, доступність та достатність інформації.

Кожна із охарактеризованих складових системи вартісно-орієнтованого управління відтворенням в аграрному підприємстві наповнюється пріоритетними стратегічними цілями, систематизація яких формує карту вартісно-орієнтованого управління відтворенням (ВОУВ). Для визначення ступеню досягнення стратегічних цілей потрібні ключові показники, які в практиці прийнято називати «ключові індикатори діяльності» – інструменти, що дозволяють визначити, чи виконуються цілі, чи рух відбувається у правильному напрямку. Після того, як показники обрані, потрібно встановити їх цільові значення[4]. Для цього використовуються дані поточного чи минулих періодів, бенчмаркінгу, результати опитувань клієнтів, персоналу, експертні оцінки.

Для досягнення цілей, визначених у збалансованій системі показників, розробляються стратегічні заходи.  Вони дозволяють конкретизувати стратегічні цілі і зв’язати стратегію з операційною діяльністю окремих підрозділів і працівників. Такі заходи стають основою для розподілу коштів в рамках процесу реалізації стратегії. Іде зіставлення цілей з наявними ресурсами, розставляються пріоритети. На основі стратегічних заходів розробляються стратегічні бюджети, відбувається зв’язування стратегічного планування з оперативним (зокрема з бюджетуванням). Важливо зазначити, що більшість показників вартісно-орієнтованого управління відтворенням в аграрному підприємстві, які за означенням є ключовими індикаторами діяльності, виконують роль системи показників оцінки ефективності процесів відтворення.

Отже, фінансово-економічний ефект можливий за умови чіткого розуміння потреб споживача та здатності донести до нього створену операційною системою підприємства корисність першим. Продукт набуває переваг корисності за умови впровадження інноваційних систем його розробки, виробництва та просування. Реалізація даних умов можлива за наявності ефективної системи мотивації та утримання працівників, вироблення у них лояльності до підприємства та ініціативності в роботі.

Література

  1. Управление эффективностью бизнеса. Концепция Business Performance Management / [Е. Ю. Духонин, Д. В. Исаев, Е. Л. Мостовой и др.]; под ред. Г.В. Генса. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 269 с.
  2. Джордж Л. Майкл Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства / Майкл Л. Джордж; пер. с англ. — [2-е изд.] — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 360 с.
  3. Нивен Пол Р. Сбалансированная Система показателей: Шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов / Пол Р. Нивен; пер. с англ. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004. – 328 с.
  4. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; пер. с нем.  — [3-е изд.] — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 478 с.

Написать комментарий

    Submit to FacebookSubmit to Google PlusSubmit to TwitterSubmit to LinkedIn